Mit vier Grundregeln gestärkt aus der Krise hervorgehen

15.12.2008 - München. Von Kostenanalyse bis Marktverständnis, von Kundensegmentierung bis Komplexitätsmanagement – in Krisenzeiten gilt es für Manager mehr denn je schnell und systematisch die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens zu verstehen, um durch gezielte Initiativen die Krise erfolgreich zu meistern.

Unternehmenslenker allerorts stehen heute vor grössten Herausforderungen – nämlich, ihre Firmen unter drastisch verschlechterten Rahmenbedingungen auf Kurs zu halten und gestärkt aus der Krise zu führen. Unter dem gegebenen Zeit- und Erfolgsdruck gelingt das laut einer Studie der Strategieberatung Bain & Company am aussichtsreichsten, wenn der Ausrichtung der Unternehmensführung eine strukturierte Analyse vorausgeht, die sich an vier im Wirtschaftsleben geltenden Grundsätzen orientiert: 1) Kosten und Preise sinken immer, 2) die Wettbewerbsposition bestimmt die Handlungsoptionen, 3) Kunden und Gewinnpotenziale verändern sich und 4) Einfachheit siegt.

Auf Basis dieser vier Grundregeln hat Bain eine schlagkräftige Methode entwickelt, mit deren Hilfe Manager innerhalb kürzester Zeit den Ist-Zustand des eigenen Unternehmens analysieren und daraus gezielte Initiativen für einen erfolgreichen Weg aus der Krise entwickeln können. “Es mag trivial erscheinen, nach unserer langjährigen Erfahrung jedoch wird solch ein systematisches Analyseverfahren viel zu selten in der Unternehmenspraxis eingesetzt“, verdeutlicht Dr. Franz-Josef Seidensticker, Deutschland-Chef von Bain & Company, die Relevanz.

Und Zeit ist ein entscheidender Faktor geworden für Topmanager, denn kontinuierlich verkürzen sich ihre Amtszeiten. Bain-Studien belegen, dass sich die Haltezeit von CEOs in Deutschland und der Schweiz in den vergangenen zehn Jahren um durchschnittlich 20 Prozent auf 5,5 Jahre reduziert hat. Zudem kommen kürzeste Amtszeiten von weniger als zwei Jahren immer häufiger vor. Neben dem Zeitdruck hat sich eine zunehmende Anzahl von Vorstandsvorsitzenden auch noch mit neuen Branchen vertraut zu machen. In den vergangenen zehn Jahren ist der Anteil so genannter branchenfremder Firmenlenker von 13 auf 20 Prozent gestiegen.

Diese härter werdenden Rahmenbedingungen erhöhen die Notwendigkeit einer schnellen, gründlichen und effizienten Vorgehensweise zur Entwicklung einer schlagkräftigen und krisenfesten Unternehmensstrategie. In einer weltweiten Untersuchung kam Bain kürzlich zu dem Ergebnis, dass mehr als 90 Prozent der Vorstandsvorsitzenden, die aus Performancegründen ihren Chefsessel räumen mussten, mindestens eine dieser vier zentralen Grundregeln aus den Augen verloren hatten.

1. Kosten und Preise sinken immer

Ob im Festnetz und Mobilfunk oder in der Automobilindustrie – jedes Unternehmen muss kontinuierlich überprüfen, ob die eigenen Kosten ebenso schnell sinken wie die der Konkurrenz, und muss Verbesserungspotenziale identifizieren. Dabei gilt es, die Profitabilität der eigenen Produkte und Dienstleistungen genau zu kennen.

2. Wettbewerbsposition bestimmt Handlungsoptionen

In den meisten Branchen ist der relative Marktanteil (RMA) der stärkste Leistungsindikator eines Unternehmens. In der Regel geht ein höherer RMA mit einer höheren Kapitalrendite einher und die meisten Unternehmen liegen in einem recht engen, so genannten normativen Band. Je nachdem, welche Position ein Unternehmen hier innehat, ergeben sich seine Handlungsmöglichkeiten. Marktführer sind auch in Krisenzeiten bestrebt, ihren Marktanteil zu verteidigen oder gar auszubauen. Verfolger sollten – gerade in der Rezession – ihr Kerngeschäft konsequent verstärken. Grundsätzlich gilt: Märkte verändern sich, neue Wettbewerber kommen hinzu, neue Fähigkeiten und Fertigkeiten werden gefordert. Deshalb müssen Unternehmen – besonders jetzt – die wichtigsten Marktsegmente, die eigene Position und die der Hauptwettbewerber laufend überprüfen und entsprechend agieren.

3. Kunden und Gewinnpotenziale verändern sich

Im Angesicht der Rezession verändern sich Kundenwünsche und -bedürfnisse drastisch und Unternehmen müssen darauf reagieren. Der mündige Kunde wählt sehr bedacht, welche Produkte oder Dienstleistungen er anderen Angeboten vorzieht und ist damit der wichtigste Auslöser für Veränderungen. Allerdings nicht der Einzige: Der Eintritt neuer Marktteilnehmer kann zu Machtverschiebungen führen und so den eigenen Anteil am Branchengewinn verringern. Ausserdem kann sich das Geschäftsumfeld aufgrund neuer gesetzlicher Rahmenbedingungen verändern, wie zum Beispiel die erst kürzlich EU-weit beschlossenen CO2-Emissionsziele für Pkw. Nicht zu reden von den wirtschaftlichen Eintrübungen, wie wir sie gerade als Folge der Finanzmarktkrise erleben. Welche Gründe auch immer den Ausschlag geben, das Unternehmensumfeld verändert sich ständig und erfordert die permanente Anpassung der Strategie.

4. Einfachheit siegt

Ein Übermass an Komplexität – sowohl bei Produkten und Dienstleistungen als auch bei der Organisation und internen Prozessen – hemmt nachgewiesenermassen das Wachstum. Dies bestätigen in einer Bain-Umfrage denn auch gut 70 Prozent der rund 1.000 befragten Führungskräfte. Weitere Studien zeigen ausserdem, die am einfachsten organisierten Unternehmen wachsen um 30 bis 50 Prozent schneller als solche mit durchschnittlicher Komplexität und sogar um 80 bis 100 Prozent schneller als die komplexesten Unternehmen. Entgegen der landläufigen Ansicht, Kundenbedürfnisse aller Art befriedigen zu müssen, um Marktanteil und Profitabilität zu erhöhen, belegen Bain-Analysen das Gegenteil: Der Umsatz von Firmen mit einem sehr breit gefächerten Produkt- und Dienstleistungsangebot wächst im Durchschnitt um jährlich sieben Prozent, während solche Unternehmen, die ein auf definierte Kundenbedürfnisse zugeschnittenes, schlankes Produktangebot haben, durchschnittliche Wachstumsraten von bis zu 19 Prozent vorweisen können.

Unternehmen vernachlässigen Kunden und Komplexitätsmanagement

Um zu ermitteln, in welchem Ausmass diese Grundsätze Beachtung in deutschen und Schweizer Unternehmen finden, führte Bain eine Umfrage durch, an der mehr als 70 Top-Manager aus verschiedenen Branchen teilnahmen. Während sich die Mehrheit der Befragten bei den Themen Kosten und Marktverständnis gut aufgestellt sieht, besteht deutlicher Handlungsbedarf beim Kundenfokus und beim Komplexitätsmanagement.

Als wichtigste Kompetenz erachtet demnach die Mehrzahl der Firmenlenker das Kundenmanagement, obwohl die eigene Performance in diesem Bereich nur als durchschnittlich bewertet wird. Mehr als ein Drittel der befragten Manager weiss nicht genau, wie es um die Loyalität ihrer Kunden bestellt ist. 38 Prozent haben in ihren Unternehmen weder klare Prozesse, um Kundenfeedback auszuwerten und daraus Verbesserungspotenzial abzuleiten, noch Frühwarnsysteme, um die drohende Abwanderung wertvoller Kunden frühzeitig zu erkennen. Auch das Ausmass der Komplexität im eigenen Unternehmen kennen viele Manager nur unzureichend. So verfügen 58 Prozent der Befragten über kein ausreichendes Verständnis der eigenen Komplexitätskosten. Verwunderlich ist dies jedoch nicht: Fast die Hälfte der Unternehmen betreibt kein aktives Komplexitätsmanagement.

Die Befragungsergebnisse zeigen aber auch, dass die Branchenführer in allen Industrien die vier Grundsätze konsequenter und erfolgreicher anwenden als die übrigen Unternehmen. Im Umkehrschluss bedeutet das: Firmenlenker, die diesem strukturierten Ansatz zur Unternehmensführung folgen, haben deutlich bessere Chancen, Erfolge zu erzielen. „Gerade in Krisenzeiten gewinnt diese Tatsache noch an Bedeutung, denn in nahezu allen Branchen haben sich die Rahmenbedingungen spürbar verschlechtert. Eine saubere Analyse, das Ausloten der Optionen und eine rasche Reaktion heissen deshalb die Gebote der Stunde“, sagt Dr. Seidensticker.