Erfolgreiches Talent-Management wird zur erfolgskritischen Grösse

06.10.2008 - München/Zürich. Drei von vier Unternehmen verfügen nicht über ausreichend qualifizierte Mitarbeiter. Das ist die Kernaussage der aktuellen Studie von Bain & Company zum Thema „Leadership Supply“. Die demografische Entwicklung lässt zudem erwarten, dass sich das Problem noch verschärfen wird. Bain hat fünf Erfolgskriterien identifiziert, anhand derer ein effizienter Talent-Management-Prozess etabliert werden kann.

38 Prozent aller top-performenden Unternehmen und 83 Prozent aller anderen Unternehmen beklagen einen Mangel an qualifiziertem Personal, um sich zukünftig erfolgreich aufzustellen. Zu diesem Ergebnis kommt die aktuelle Studie der Strategieberatung Bain & Company mit dem Thema „Leadership Supply – Talente entdecken, Führungskräfte entwickeln“, die unter 90 deutschen und Schweizer Unternehmen durchgeführt wurde. Laut Autor Dr. Carsten Prussog, Partner und Leiter der Organisationspraxisgruppe bei Bain & Company, ist die Führungskräfte- und Nachwuchskrise jedoch zumeist hausgemacht: „37 Prozent der Top-Performer erklären, dass hochqualifiziertes Personal nicht dort eingesetzt wird, wo es den grössten Wert für das Unternehmen schafft.“ Der Grund liegt auf der Hand: Laut Studie werten denn auch die Hälfte aller Top-Performer (15 Prozent der untersuchten Unternehmen) und 91 Prozent aller anderen Unternehmen Einzelleistungen nicht effektiv aus und reagieren auf diese nicht individuell.

„Die konsequente Identifizierung und Weiterentwicklung von Führungskräften sowie der richtige Einsatz von Managementfähigkeiten sind heutzutage für das Wachstum und damit für die langfristige Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen von entscheidender Bedeutung“, betont Prussog. „Die Effizienz des Leadership Supply wird zur erfolgskritischen Grösse.“ Durch die demografische Entwicklung in Deutschland wird diese Aussage noch verstärkt. Auch wenn 61 Prozent der befragten Personalverantwortlichen die Wichtigkeit gezielter Personalentwicklung bestätigen, gibt es bei den wenigsten Unternehmen gleichermassen standardisierte und effiziente Prozesse. „Zu oft werden kritische Positionen nicht mit Top-Talenten besetzt, weil diese trotz eklatanten Mangels an falscher Stelle gebunden und damit verschwendet werden“, so Prussog. Bain & Company bewertet Führungskräfte nach fünf Kriterien: Fähigkeiten und Erfahrung, Führungskräftekompetenz, Performance, Leben der Firmenwerte sowie Potenzial für die Zukunft. Zudem hat Bain fünf kritische Bereiche für ein ausgefeiltes Talent-Management-System identifiziert, die alle über Erfolg und Misserfolg entscheiden:

1) Fokus auf erfolgskritische Positionen

Um die Anzahl von Schlüsselpositionen zu reduzieren und somit auch den Auswahlprozess für den Führungskräftenachwuchs zu vereinfachen, hat Bain drei Optimierungshebel definiert. So führt das richtige Jobdesign, das insbesondere Rollen und Zuständigkeiten vereinfacht und Stellenbeschreibungen um Tätigkeiten mit geringer Anforderung und Wertschöpfung reduziert, zu Einsparpotenzialen zwischen fünf und zehn Prozent. Eine Optimierung der internen Organisation, die zumeist mit einer Verschlankung der Strukturen einhergeht, bringt sogar Einsparpotenziale zwischen zehn und 20 Prozent. Als drittes Optimierungsfeld hat Bain das Produkt- und Prozessdesign ausgemacht. Hier lässt sich etwa mit der Bündelung von Kompetenzen und Standardisierungen die Anzahl erfolgskritischer Positionen um zunächst fünf bis zehn Prozent verringern. „Da die Verwendung standardisierter Positionsbeschreibungen bei lediglich 55 Prozent der Unternehmen durchgehend etabliert ist, fehlt eine vollständige Transparenz über erfolgskritische Positionen in den meisten Unternehmen“, erklärt Prussog.

2) Talententwicklung im unternehmensweiten Talentpool

Lediglich neun Prozent der Personalverantwortlichen gaben an, eine unternehmensweite Transparenz über ihre Talente zu haben. 46 Prozent gaben dagegen zu Protokoll, „überhaupt nicht“ oder „eher nicht“ über eine zentrale, unternehmensweit geführte Talent-Datenbank zu verfügen. In den einzelnen Divisionen, Business Units oder Ländern ist das Wissen um potenzielle Nachwuchskräfte allerdings vorhanden. So sehen sich 48 Prozent der Unternehmen „eher“ oder sogar „voll und ganz“ in der Lage, innerhalb ihrer bestehenden Talentpool-Strukturen ein Ranking von Einzelmitarbeitern aufzubauen. Für jeden Mitarbeiter wird dabei ein individuelles Profil erstellt.

3) Transparenter, disziplinierter Besetzungsprozess

Die unumstössliche Notwendigkeit von Transparenz bei der Besetzung erfolgskritischer Positionen beginnt schon bei der Frage, wer wen einstellt oder welches Mitspracherecht hat. Aus einem segmentierten, unternehmensweiten Talentpool lässt sich eine Liste mit den am besten geeigneten Kandidaten erstellen, auf deren Basis entschieden wird, ob die intern vorhandenen Ressourcen ausreichen oder ein externer Recruitingprozess nötig ist, um die Kandidatenliste zu vervollständigen.

4) Langfristige Nachfolgeplanung

Idealerweise gibt es für jede erfolgskritische Position einen Planungshorizont von bis zu zwei Jahren und zwei bis vier Nachfolgekandidaten. Die wenigsten Unternehmen verfügen allerdings über derartige Ressourcen und werden folglich häufig „kalt erwischt“, wenn Leistungsträger gehen. Eine langfristige Nachfolgeplanung beinhaltet auch die entsprechenden langfristigen Fördermassnahmen für Top-Talente. Hier erklären jedoch 48 Prozent der befragten Unternehmen, dass es dies in ihrem Unternehmen „eher nicht“ oder „überhaupt nicht“ gibt. Die Bain-Analysen haben weiterhin gezeigt, dass die grosse Mehrheit der Top-Performer – d.h. Unternehmen mit zweistelligen Wachstumsraten – eine formelle, leistungsbasierte Nachfolgeplanung betreiben und insgesamt fast doppelt soviel in die Entwicklung ihrer Führungskräfte von morgen investieren wie der Durchschnitt. Trotzdem beurteilen 50 Prozent der Hochleistungsunternehmen ihre Förderprogramme mit Job-Rotationen, Mentoring und Coaching als nicht effizient. Im Durchschnitt über alle befragten Unternehmen sind es 85 Prozent.

5) Andauernde Messung des Erfolgs

Die so genannte Führungskräftelücke zwischen Angebot und Nachfrage ermittelt sich aus Abwanderungen und Pensionierungen von Führungskräften sowie dem Zuwachs aus Beförderungen und Neueinstellungen. „Diese Kennzahl ist ein sehr aussagekräftiger Indikator für die Effizienz des Gesamtsystems“, sagt Carsten Prussog. „Allerdings wird der Berechnung zu wenig Bedeutung beigemessen.“ Lediglich vier Prozent aller Personalverantwortlichen bestätigen „voll und ganz“ die Existenz einer regelmässigen Kalkulation zur Ermittlung der Führungskräftelücke, 16 Prozent bewerten dies mit „eher zutreffend“. Lediglich zwei Prozent haben neben der Kalkulation auch einen Prozess zur Lückenberechnung im Unternehmen installiert.

Fazit: Die Grenzen der eigenen Struktur erkennen

Bei der Beurteilung des Besetzungsprozesses klaffen die Eigenwahrnehmung der befragten Unternehmen und die Beurteilung Externer, wie zum Beispiel Personalberater, stark auseinander. Während 73 Prozent der Unternehmen ihren Prozess als effektiv beurteilen, bezweifeln externe Quellen zum Teil die Qualität der oftmals historisch gewachsenen Strukturen. Die Folgen dieser Fehlentwicklung für ein nachhaltig profitabel wachsendes Unternehmen können gravierend sein, denn der Kampf um knappe Talente ist bereits voll entbrannt. Dabei steigen auch die Ansprüche der Arbeitnehmer bei Einkommen, Freizeit, Weiterbildung und Aufstiegschancen zunehmend. „Bei enttäuschenden Arbeitsbedingungen sinkt die Loyalität zum Arbeitgeber und auch die Hemmschwelle, das Unternehmen nach kurzer Zeit wieder zu wechseln“, so Prussog.