Kapitalmarkt honoriert Internationalisierung der Energieversorger nicht

30.10.2007 - Düsseldorf/München. Die europäischen Energieversorger befinden sich in einem Dilemma. Seit Jahren unternehmen sie ausgeprägte Internationalisierungsschritte. Und die Übernahmepreise haben sich zwischen 1999 und 2006 nahezu verdoppelt. Die Kapitalmärkte honorieren diese enormen Investitionsvolumen bisher allerdings nicht, so das Ergebnis einer Studie von Bain & Company.

Firmen wie EdF, SUEZ, E.ON, Vattenfall oder Iberdrola sind europaweit in der Erzeugung und Versorgung aktiv. Während E.ON 2001 für die Übernahme von Powergen das 1,2-fache des Umsatzes zahlte, kostete Iberdrola der Kauf von Scottish Power Ende 2006 bereits das Doppelte des Umsatzes. In einer aktuellen Studie zeigt die Unternehmensberatung Bain & Company auf, warum die Kapitalmärkte diese enormen Internationalisierungsanstrengungen der Energieversorger nicht honorieren.

Zum einen sind die Energiemärkte heute noch keine europäischen, sondern nationale oder gar regionale Märkte. Die Netzverbindungen zwischen den Ländern und zum Teil auch die nationalen Netze sind bisher nicht auf einen intensiven europäischen Stromaustausch ausgerichtet. Hinzu kommen die Übertragungsverluste über grosse Distanzen. Darüber hinaus unterschieden sich die europäischen Energiemärkte auch noch kommerziell und regulatorisch stark voneinander. Unternehmen wie E.ON oder EdF, die in vielen europäischen Märkten präsent sind, werden daher von den Kapitalmärkten an ihrem Marktanteil im jeweiligen Land gemessen.

„Ausserdem sind die Märkte, in denen insbesondere deutsche Energieversorger stark investiert haben im Schnitt weniger profitabel als der Heimatmarkt. Eine stärkere internationale Ausrichtung führt daher zwangsläufig zu einer Verwässerung der Rentabilität“, erläutert Dr. Berthold Hannes, Partner und Energieexperte bei Bain & Company.

Drittens konzentrierten sich die vergangenen Akquisitionen im Energiesektor meist auf Wachstum und nicht auf Ergebnisbeitrag, weshalb nur geringe Synergieeffekte erzielt wurden. Aufgrund der zumeist getätigten Minderheitsbeteiligungen und der Transaktionsbedingungen stand eine stringente Integration selten im Mittelpunkt.

Die Bain-Studie, bei der mehr als 8.000 Unternehmen analysiert wurden, bestätigt, dass eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie auf Marktführerschaft abzielen muss. „Die Unternehmen sollten den Binnenmarkt in ihrem Sinne entwickeln, d.h. ihn zu einem Investitionsschwerpunkt machen und aktiv die physische, kommerzielle und regulatorische Integration vorantreiben“, erklärt Hannes. Für Energieversorger, die eine europäische Marktführerschaft über Wertschöpfungsstufen hinweg nicht realisieren können, empfiehlt es sich, die internationale Führerschaft in einer Wertschöpfungsstufe anzustreben, wie beispielsweise AES in der Erzeugung. Für kleinere Unternehmen besteht die Option, sich zum integrierten, regionalen Marktführer mit grosser Kundennähe zu entwickeln und – wie das Beispiel Vattenfall zeigt – eine entsprechend starke Position in einem „zweiten Heimatmarkt“ aufzubauen.

„Letztlich gibt es für Energieversorger keine universell richtige Internationalisierungsstrategie. Auch lohnt es sich nicht, um jeden Preis wachsen zu wollen“, schlussfolgert Bain-Partner Hannes. Aufbauend auf einem starken Kerngeschäft müssen die Unternehmen jedoch eine klare Entscheidung für eine der beschriebenen Strategien treffen, um in dem härter werdenden Kampf um den Kunden bestehen und erfolgreich wachsen zu können.